Reconstruyendo confianzas

Matko Koljatic

Linda A. Hill es una destacada profesora de la Escuela de Negocios de Harvard especializada en temas de comportamiento organizacional y liderazgo. Aunque sus investigaciones las ha hecho en el ámbito del liderazgo en los negocios, pienso que sus ideas –por ejemplo en su artículo 'Are you a Good Boss - or a Great One?', publicado en la revista Harvard Business Review correspondiente a enero/febrero de 2011- pueden ser de ayuda en el diagnóstico de la crisis de confianza que enfrenta el país y de cómo salir de ella.

En esta columna resumiré, brevemente, los argumentos de Hill e intentaré sacar algunas conclusiones a partir de sus argumentos.

El concepto fundamental de Hill es que el liderazgo no surge de que a uno lo aprecien ("soy tu amigo"), ni del miedo ("soy el jefe"), sino del hecho que las personas confían en quien tiene organizacionalmente el mando. La confianza ("trust") es el fundamento del liderazgo y el líder debe actuar de modo de construirla. Ahora bien, la confianza tiene dos fundamentos: la 'competencia' y el 'carácter'.

La 'competencia' (saber que hay qué hacer y cómo hacerlo) implica tener conocimientos y experiencias previas habilitantes, tener la autoridad -estar organizacionalmente posicionado para ejercitar el mando– y finalmente, de parte del incumbente, tener confianza en sí mismo. Pienso que ninguno de estos factores incide significativamente en la situación que se vive actualmente respecto de autoridades y políticos.

Por el contrario, pareciera que el problema radica en el 'carácter' (los rasgos y cualidades que indican la manera de pensar y actuar de una persona) que se ha ido develando en las personas que están siendo cuestionadas. Según Hill, quienes responden jerárquicamente al liderazgo examinan cada interacción, cada palabra y decisión para descubrir las verdaderas intenciones de la autoridad, preguntándose, ¿puedo confiar en esta persona?

Según veo, esta es la pregunta clave que se está haciendo la ciudadanía y que explica que reiteradamente se hable de la necesidad de reconstruir las confianzas. Hill sugiere varios caminos de acción para la construcción de confianzas.

Primero, romper con el aislamiento. Los líderes necesitan influenciar y por lo tanto deben alimentar una red amplia de relaciones con aquellos que necesitan para cumplir sus tareas y con aquellos que necesitan al líder. Asi es como se ejerce influencia, particularmente sobre aquellos que no obedecen a una autoridad formal.

En segundo lugar, hay que tomar la iniciativa y actuar proactivamente. No se puede evitar los conflictos o mantenerse ajeno a ellos. Por lo mismo, el liderazgo exige ser rápido y decisivo: el no actuar es una forma de actuar.

En tercer lugar, hay que actuar en equipo, focalizando las decisiones del equipo en metas y planes concretos: tener un propósito convincente y un plan para lograrlo. Hay que tener presente que en un equipo que logra resultados, sus miembros se hacen responsables colectiva y personalmente; comparten la convicción que fracasarán o tendrán éxito juntos.

Por último, se requiere transparencia y comunicación, lo que permite que haya retroalimentación y que se gane en legitimidad. En este aspecto hay una cuenta al debe de prácticamente todos los involucrados en los hechos que hemos conocido. Se ha usado mucho la excusa legal –"dejemos que las instituciones funcionen"– cuando la ciudadanía ha hecho un juicio ético que se basa en principios respecto de qué es correcto y qué no. En tanto no conozcamos la verdad, en su totalidad, y que se reconozca las culpas, difícilmente se recuperará la confianza.